酒店如何做改造项目，抓住重生的契机？

　　随着“存量资产”酒店逐步进入成熟运营期的后半程(一般在酒店开业后5-8年)，改造成为了一件非常令业主头疼但又不得不去提前规划部署的事情。那么，酒店改造到底应该怎么做呢?今天PLUS澎润酒店专业咨询及资产管理(公众号ID：plusham)向我们分享解疑。

　　一方面，酒店年纪大了，大家都有共识，整个设计风格、设备设施的状态甚至是品牌和运营模式都亟待改变;但另一方面，实际上很多酒店的现金流收益不理想，酒店总经理不禁纠结了，这样成绩不佳的酒店还值不值得再投资，需要再向集团要多少投资预算合适，重新开业后的现金流提升能使改造投入合理化吗?

　　今天就让我们来为您一一解惑!

　　酒店改造的动机和目的

　　酒店的重新定位及改造的目的，可能每个酒店都能说出一百个理由。但是我们从酒店资产管理的角度认为，改造的目的只有一个——提升现金流，给予酒店重生的机会。

　　对于酒店改造，我们想向“业主爸爸们”大声喊出两句话!

　　第一.要珍惜这一重生机会。不应该把对于改造的理解局限为重新装修，改造方案应始于对于酒店的定位审核甚至重新定位，市场在飞速地发展，5-8年前的设计风格和设施配备是否还能满足当下或者未来市场的需求，特别是过去的时代特点所造成的功能分区、运营流线等”缺陷“在改造期都有可能被改进，让酒店重获新生，甚至有望创造酒店的第二高峰。

　　第二.改造启动前更需要可行性研究。相对于新开发酒店这样的“白纸“项目，酒店改造的复杂性显然要高很多。建筑建构上的局限性、改造资金的支持程度、是否应该停业改造、是否要”大改“/整体改造…这些都需要从未来市场导向和现状局限性两方面，进行缜密的分析判断，为改造的方向、可行性和投资回报做好最全面的预判和准备。

　　所以，从资产管理的角度，我们建议业主确立以坪效为主要改造提升考核点的目标，从方案的市场可行性和现实可操作性两方面入手，来选择决策最佳的改造方案。

　　酒店改造的关键考虑点

　　在确立了目标之后，业主必须关注以下关键因素(敲黑板)，包括财务导向，目标客户群，物业现状，管理合同和战略角度，在此基础上才能去决策最佳的改造时间点和改造计划。

　　以财务为导向：要确立改造资金的预算和来源，通过用增量现金流来进行分析，将酒店的现状和翻新改造进行对比，从而去考察出每平米的投入和产出，进行这些最为基准的调查和研究，才能更为准确地确定改造的意义是否存在。

　　目标客户群：通过一些点评网站，或者OTA去分析住店客人的点评，并且结合当下及未来可能会符合酒店定位的需求趋势，从而确立新的目标客户群。

　　物业现状：物业性质、规划指标与工程设备等的使用状况会限定酒店改造的尺度和方向，而建筑的结构决定了改造的成本和具体模式，所以要根据酒店的实际情况来具体分析。

　　管理合同：通过参考管理合同的所剩年限，对管理模式再判断，并且与管理方达成一致，是否他们愿意支持改造甚至愿意投资改造。

　　从战略角度，考虑最佳的时间点：不仅仅要考虑酒店自身的实际情况，也要结合周围的竞争酒店的发展状况来进行判断。从自身出发，需要考虑项目酒店的资产年限，现金流状况，而参考竞争对手的设施情况，和新增酒店的开业时间，也能够使我们更好地确认酒店改造的最佳时间点。

　　酒店改造方案的制定

　　当然，做好了这些最基本的判断，只是一个开始。我们利用以上的关键考虑点，来帮助业主判断改造的总体方向，决定究竟是全面改造还是局部改造?停业整顿还是保持运营?根据业主的选择，我们才能接下来一步步地制定详细的改造计划。

　　第一，改造时间。通过综合考虑酒店当前的业绩水平，改造的方向和累心，向业主建议最佳的改造时间点。

　　第二，制定计划。整合项目各方，从建筑师，设计师到采购代理，与酒店管理方，各个方面的计划和方案，进行整合并且一一进行沟通确认，从而保证项目改造的一致性和可行性。

　　第三，监督执行。根据以上分析的实际情况出发，引入专业的项目管理团队进行

　　现场督查。使得在图纸上的方案真正落实到实际中来。

　　好了，核心和精华都剧透完了。最后，我们就用一个PLUS澎润的改造顾问工作流程图来告诉大家，一个负责任的酒店顾问/酒店资产管理人应该为您考虑些什么，并怎样来支持您的改造决策。

　　文章来源：PLUS澎润酒店专业咨询及资产管理

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